心の壁、組織の壁？？
民主党の代表に菅さん決定
ここでも、樽床氏がニュースで見る限り、「世代交代、若手にまかせろ」と言っていたが、それしかないのか、この単純な切り口しかないのか？
爺さまは存在するだけで悪？ 世代間抗争？
何れは自分も否定している世代になるのだから、各々の世代が知恵を出し合っていくことができないのだろうか？？
ホテルＰＭＳ開発を担当していた頃の経験
組んだのは、管理指向の強いＮ社、社員に対するシバリが非常にきつかった。
管理官の顔を見ながらシステム開発をしているＳＥがほとんど。
そういったなか、、、
無茶な要求仕様、理想を追う要求、できないと拒否しないで、その時の技術で、あるいは受注した金額で実現できない場合、発注側の思いに対する工夫および代替案を専門家として提案するＳＥが２名いた。
それを考え、提案・実行し続けてきたＳＥ２名にずいぶん助けられたし、同じ船に乗っているという気持を強く感じた。
その後、そのなかの一人、Ｍ君は独立。
サイグナス、という会社を立ち上げた。
独立した彼は、ホテル業界で、イールドマネージメントシステム専門家として有名人。
彼のベースは変わっていないし、意識は更に高まっている。
パチパチパチ
切り口を変えて、面従腹背って？
サラリーマンなら誰もが経験する、上司の交代。
上が下を正しく理解するのには最低でも３ヶ月。
（ただし、プロジェクトなどの密度の濃い仕事をする場合はこの限りにあらず、ルーティンワークの場合。）
しかしながら、下から上は１ヶ月程度でほぼ分かる。
上下、ミッションが異なる立場で、存在意義を確認し、認め合う位置関係を確立するためには、何をするべきなのか？
大企業の子会社では、親会社の良いところはそれなりに、悪いところが増幅されるケースが多々ある。
特に、一人でコントロールできる（と勘違いする場合が多いが）規模の会社・部門では、新任者による改革（場合によっては改悪？）が横行する。
このような環境下では、親会社から出向・転籍してくる上司のハラが試されるし、組織力にも大いに影響を与える。
下に考えさせると言っておきながら、結果として自分の考え（子会社が異業種である場合、往々にして素人考え）を押しつけるケースも多々ある。
茶坊主がハバをきかせる様な組織になってはお終い、その他の人は離反する。
こういうことがたび重なると、太鼓敲けど、笛吹けど、次なる方針変更に備えて（？）、プロパー踊らず・・・
ホテル業は労働集約型の極みであろう。
スタッフの個人力がホテルの良さを引き出すし、結果として収益も向上する。
上司の知恵･経験と人間性が共に要求され、これらのバランスによってスタッフのモチベーションが上下する。
『摺り合わせ』が日本企業の強さ・良さであり、基本は変わっていないと考えるが、理解も乏しくなり、そのための時間も無くなった。
特に、昨今の様に、単価下落による収益悪化が続き、個人の専門性に加えてマルチジョブも要求される時代、難しい。
これに、子会社事業としてホテルを経営しているケースで、前述の弊害が加わると、難易度は更に高くなる。
外部の冷静な目線によるコンサルティングが必要なポイントがここにあるのでは・・・・
